U bent nu hier: Home / Lessen / Blog article: Kennis vasthouden als je je expert moet laten gaan

| Mobiel | RSS

Kennis vasthouden als je je expert moet laten gaan

12 mei, 2009 | geen reacties | Gepost in Lessen

Door de vergrijzing, door ‘Job-hoppen’ of door noodzakelijke bezuinigingen: er zijn momenten dat een organisatie afscheid moet nemen van een van zijn experts. Dit kan vervelende consequenties hebben. Experts zijn juist experts omdat ze schaarse of zelfs unieke kennis en ervaring hebben. Het wegvallen van deze expertise kan leiden tot:expert

– Verlies van efficiency en verminderde capaciteit.
Logisch: alles kost opeens meer moeite en vraagt meer doorlooptijd.
– Verlies aan innoverend vermogen
Vaak een minder snel zichtbaar effect: omdat er meer moeite moet worden gestoken om klanten te bedienen of omzet op peil te houden blijft er minder capaciteit over voor vernieuwing. Tegen de tijd dat vertraging zichtbaar gaat worden is de schade vaak al onomkeerbaar.
– Voordeel voor de concurrent
Bijvoorbeeld als de concurrentie wel blijft beschikken over expertise die u kwijt bent, maar ook indirecte effecten, zoals het verlies aan invloed in branchverenigingen of overlegorganen, kan de concurrentie in de kaart spelen.
– Kwetsbaarheid/risico door verlies aan kennis op het verkeerde moment
In ontwikkeltrajecten of in strategische projecten zit veel essentiële kennis vaak bij een persoon. Het vertrek van deze expert kan leiden tot ernstige vertraging of zelfs het falen van een project.

Een goede aanpak kan problemen voorkomen, en bestaat grofweg uit de volgende stappen:

  1. Herkennen van  de risico’s
    Niet alle ervaren medewerkers zijn meteen ‘onmisbare’ experts. Vaak zit kennis bij meerdere collega’s of is het verlies van expertise relatief eenvoudig op te vangen met externen of collega’s elders uit de organisatie. De truc is om goed in beeld te hebben wie wel over onmisbare kennis beschikt.
  2. Breng de kennis tijdig in beeld
    Welke kennis van de expert is eigenlijk onmisbaar. De expert zelf vindt het vaak lastig om te benoemen: voor hem is zijn kennis is immers vanzelfsprekend. Het is altijd verstandig leidinggevende en ervaren collega’s te betrekken bij het in kaart brengen van essentiële kennis.
  3. Plan de nieuwe situatie
    Vaak zal het niet mogelijk of zelf wenselijk zijn om kennis een op een van expert op opvolger over te dragen.  Omdat de opvolger niet op alle kennisgebieden voldoende basiskennis heeft, of omdat de tijd simpelweg ontbreekt. Het is verstandig een goed plan te maken waarin staat wie welke kennis gaat overnemen.
  4. Kennisoverdracht
    Kennisoverdracht kan op vele manieren. De beste manier is afhankelijk van de aard van de kennis (Facts & figures of juist inzicht en overzicht) en de stijl van de expert. De een vind het heerlijk om te doceren, de ander is liever ‘gewoon aan het werk’. Hoe actiever de opvolger bij de kennisoverdracht is betrokken (in discussies of  ‘On -the-Job’) hoe hoger de effectiviteit van de kennisoverdracht zal zijn. Het spreekt voor zicht dat als er meer tijd beschikbaar is, het resultaat ook rijker kan zijn.
  5. Kennisverspreiden
    in sommige situaties is het gewenst om de kennis van de expert aan een veel breder publiek beschikbaar te stellen. Het gebruik van bv het intranet ligt dan voor de hand, maar meer interactieve sessies zoals het geven van opleidingen hebben vaak meer effect.
  6. Bewaken
    In de praktijk blijkt moeilijk te zijn om tijd te vinden voor kennisoverdracht. Goede bedoelingen en heldere afspraken zijn  vaak niet genoeg. Het is voor managers dan ook aan te raden om regelmatig te controleren of de kennisoverdracht volgens plan vorderd.

Verschillende organisaties zoals Shell en Corus hebben al effectieve programma’s opgezet om verlies van kennis bij pensioen (of verandering van baan) goed op te vangen. Andere organisaties lijken meer moeite te hebben. Opvallend is dat meestal de risico’s wel worden onderkend, maar er toch niets gebeurd. Vaak zijn er -onuitgesproken – verwachtingen dat het iemand anders zijn verantwoordelijkheid is: Hoger management, de lijn of HR. Uiteindelijk zijn het de operationele managers de aan de bel trekken: zij zullen immers de pijn het eerste voelen. Vaak is het dan al te laat om een goede kennisoverdracht te organiseren, want vaak is het aanstaande vertrek lang genoeg vooraf bekend.

Voor het opzetten van een goed ‘Leaving expert’ programma of het uitvoeren van kennisoverdrachtinterviews zijn goede opleidingen beschikbaar.

Reageer 4420 x gelezen, 1 x vandaag |

Reageer